當下傢居零售企業的戰略迷失和錯亂!

建材網】從去年到今年,衛生傢居零售企業可以感受到嚴重的市場挑戰和變化。對傳統傢居零售企業來說,當下zui為迫切的,是需要在戰略和戰術上的重新思考,尤其在戰略方向上的辨析。

1、A企業的生存樣本

A企業是國內傢居零售的老牌企業。從2018年開始,公司感受到增長乏力,各地中小型競爭對手野蠻生長,而且房地產行業的市場低迷,導致A企業面臨嚴酷的形勢。

作為以租金作為主要營業收入的傢居零售企業來說,當市場競爭加劇,消費需求萎縮的時候,賣場內的經銷商掙紮在保本與虧損的邊緣,要麼從賣場撤出,要麼轉換到別的女人18毛片水最多租金水平更低的傢居賣場經營。產生的連鎖反應必然是:傢居賣場要麼降低租金,要麼面臨大量的空場。

A企業艱難爬坡,采取瞭一系列動作,但是到目前看來,收效甚微。

一、對組 織架構進行精簡:縱向上,縮減管理層級。在縱向的業務板塊上,將原來的招商、企劃和營運三大體系進行合並成一個“大營運中心”。很顯然,A企業希望通過架構的調整縮減人員,降低成本。

二、強化集團對終端商場的管控力度。集團出標準,出方案,出要求,終端商場隻需要執行,比如說對於商場的招商政策、美陳形象、企劃營銷方案等等經營方針,全國商場全部一刀切。由集食品團統管,終端商場的自主權非常有限。

三、嚴格的開源節流。2020年,大幅度削減成本,另外通過各種途徑和方式增加收入。

四、組 織內部實現10%的末位淘汰機制。

縱觀A公司當下的生存環境和采取的策略,不禁讓人慨嘆,0708年那時候躺著也掙錢的傢食品居零售行業的黃金時代已經遠去。而在面對當下的窘況時,戰略方向上的缺失,在戰術上又毫無章法甚至南轅北轍,作繭自縛的行為,更是帶來與日俱增的巨大焦慮和迷惑。

2、時代改變瞭什麼

認知變化,首先要認知時代。

這是一個年輕化的時代,這一點毋庸置疑。什麼是年輕化?舉幾個例子。

第 一個例子,關於日本的蔦屋書店。這可能是關於互聯網時代零售新物種當中被提及得zui多的一個例子。

蔦屋書店的本質是什麼?對比一下蔦屋書店跟我們現在看到的“新華書店&rdq食品安全uo;(絕無貶低新華書店之意),完全不同。它不僅僅隻賣書,而是做“書店 ”。它徹底改變瞭原來書店的空間構造,跨界實現瞭將電影、音樂、書籍融合的復合店模式,更是加入瞭咖啡吧、面包房等組成“第三空間”,甚至還擁有如寵物美容、照相機專門店與餐廳等眾多設施。

第二個例子,故宮文創,一年賣出十個億。它都是些什麼?“朕知道瞭”的膠帶,“朕亦甚想你”的折扇,故宮的口紅。等等,這些商品為什麼不僅僅好賣,而且一推出就成為網紅,因為什麼?因為它可愛,年輕化。

第三個例子,從前年開始,零售行業出現很多新鮮的東西。比如說蘇寧,它在不斷推出新的業態形式,而且進行分類,比如說蘇寧易購的門店、蘇寧極物、蘇寧小店等等。

上面的三個例子說明三點:

第 一,對傳統零售實體來說,場內的空間和業態形式要做調整和改變。而當下的傢居零售商場正是如同傳統的“新華書店”一樣,裡面滿滿當當塞滿瞭商品。同品類高度同質化,讓顧客產生嚴重的審美疲勞。

第二,在營銷傳播端,無論從品牌還是到產品,迫切需要年輕化,可愛化,具有娛樂精神。

第三點,從宏觀戰略的層面來考慮,傳統傢居零售企業已經到瞭一定要開創“傢居零售新物種”的時候。

3、集團強管控導致的終端失靈

戰術的調整是基於當前面臨的問題。

A企業面臨市場萎縮 殘酷的競爭,可能是整個行業的共性問題。對中小企業來說,沒有集團管控,終端店面野蠻生長,見機行事,反而具有競爭優勢。而類似A這樣的大型集團企業,強管控反而造成僵化。

先說外面的市場狀況:房地產行業的衰退是一個不爭的事實,這就註定,傢居零售的市場需求一定在消退。第二點,競爭對手野蠻競爭,沒有底線。比如說,作為同行的競爭對手,B企業在一個城市裡開店,如果這個市場同時存在A企業,B企業的政策就可以相當靈活,以極大的優惠搶奪經銷商資源,強勢阻礙A的發展。衛生

在強大的集團管控模式下,A企業的終端商場在地方毫無自主權,招商政策必須按食品照集團的條條框框,對重點經銷商的吸引毫無優勢。而在營銷上,嚴格按照集團的統一時間節點、統一主題,甚至集團對企劃費用的投放都有明確的比例切割。

全國差異極大,從北上廣深到地處偏遠的縣級城市,A企業都設有門店,一刀切的做法無異於自斷手腳,讓終端的商場毫無競爭優勢。

集團不是要收權,而是要放權,集團不是要主導經營,而是要賦能經營。

第 一,對於具體的經營,不做幹預。比如說,招商定價權、公攤系食品數、租金優惠、招商政策,等等,充分放開,根據終端的經營實際需要。

對集團化的大企業來說,不能過度地以財務數據的高度增長而強加於終端各種經營食品意志,對經銷商橫征暴斂,無所不用其極地一味薅羊毛。

從集團的層面來說,對於商場的考量,一方面給予總體的大的經營標準;另一方面以結果為導向,對zui終結果監督考核。

越是在競爭加劇,市場低迷的情況下,越是要賦予終端zui大的靈活應變,打擊競爭對手的主動權。讓聽得見炮聲的人指揮戰鬥是在困難時期的必要選擇。讓終端商場去野蠻生長,在地方市場打好基礎,站穩腳跟。

第二,在企劃營銷端,全年不超過3到4場的全國統一大促。其他在什麼時候搞什麼樣的企劃活動,以什麼樣的活動主題和活動形式,花多少錢,讓商場根據當地市場的競爭需求自主行動,靈活適應消費者的喜好和需求,同時阻擊競爭對手。

4、上帝的歸上帝,愷撒的歸愷撒

上帝的歸上帝,愷撒的歸愷撒。終端商場做商場該做的事情,野蠻生長,自由競爭。而集團層面更應該做集團的關鍵性策略動作。

第 一,在招商端,集團的價值在於資源整合,資源調配。整合上遊端的工廠資源給商場,同時調動全國性的資源,有針對性的幫助重點戰略性商場做招商,組 織全國的力量進行互動。

第二,在企劃營銷端。集團的企劃絕不再是替商場做營銷。集團企劃的重大職責在於負責“企業品牌”的活躍度和露出度。全國性的廣告投放、事件營銷(比如說創始人品牌的包裝)、內容生產(微博、官微、頭條號、抖音號的粉絲吸引,各種發佈會,各種快閃運衛生動,網紅達衛生人的構建)。

另外,在內容的生產領域,企劃還需要考慮網紅、爆款產品的定制和推廣。比如,對傢居零售企業來說,在一些重要的節點,定制一些特別可愛的傢居類產品,類似非常具有創意感的沙發、凳子、抱枕、傢居飾品等等。聯合工廠定制生產具有特殊意義的限量款。今年10月份,星食品巴克推出貓爪杯的時候,引起瘋搶,這即是一個極具啟發性的營銷案例。

第三,營運服務端。需要重點關註經銷商的健康狀況。經銷商到底掙不掙錢,經銷商對商場的滿意度怎麼樣?經銷商是我們的衣食父母,撤瞭再招招瞭再撤是惡性循環,靠忽悠騙過一茬又一茬,zui後總是會把名聲搞壞。但是我們安全的考核體系裡面沒有對經銷安全商經營健康狀況的考核。營運端需要考慮如何幫助經銷商,在對商場的考核指標當中,要加入經銷商經營狀況的考核(經銷商的經營成本、收入、經營利潤)。

5、傢居行業的“新零售”征途

戰術層面的思考,是想嘗試解決當下的問題。而戰略層面的思考,是想嘗試解決三到五年傢居零售企業的未來發展問題。

回到開頭的問題,傢居零售企業是不是到瞭必須開創&l衛生dquo;傢居零售新物種”的時候?我的回答一定是。

對類似於A這樣的大型傳統傢居零售企業來說,需要思考的是如何打造一個“青春時尚版”的新型傢居零售體驗店?關於對這個傢居零售新物種的構思由以下幾個方面的設想:

第 一,相對於現有的傳統商場來說,這個新物種的經營面積需要大幅度的降低,幾千平到一萬平之間;

第二,新型體驗店裡面的產品一定是精選品牌。一個品類隻有一個品牌。或者是某一個品牌,包括全套系的品類。嚴格與傳統傢居賣場內大量高度雷同的商品品牌做徹底的區隔。

第三,體驗店裡的商品,由零售平臺與上遊工廠合作,zui好由工廠提供定制專屬產品,產品具有充分的設計感,輕時尚。簡單易購,符合年輕人的快消費文化。

第四,在經營模式上,初期考慮由零售商與工廠共同聯營,放棄原來大賣場的純粹租金模式。強化零食品售商對整個新業態的經營控制力度。在後期,未來加快擴張速度,可以嘗試讓有實力的經銷商加入,采用特許加盟的聯營扣點 保底租金的形式。

第五,必須打通線上與線下的一體化。開辟線上渠道,集團成立新的新零售業務板塊金瓶梅在線 。開發移動端的APP平臺。由於新業態的品牌單一,規模不大,而且是聯營的形式,線上與線下就比較容易打通,彼此賦能。另外零售集團原有的傢裝業務、設計師業務可以全部整合到這個新業態中去。

第六、新業態的品類當中必須包括大量的流量型品類,包括:傢庭生活用品(床上用品、飾品、廚房用品、衛生間用品等等)。同時新業態還必須含有恰當的其他復合業態形式,比如迷你書吧、咖啡、輕食等等,這些復合業態形式可以以租賃的形式。

第七、新業態必須設計全新的店面形象,LOGO、店面空間系統、色彩系統。

第八,在新業態業態嘗試一到兩年之後,可以植入到傳統的現有商場當中,以店中店的形式,為現有商場帶來流量。

6、商場的業態與空間重構

第二個戰略性思考的問題是,當下的傳統傢居零售賣場遇到瞭什麼樣的問題,以及經營業態和空間結構如何優化?

考量一下當下的很多購物中心,他們已經絕不是“四四方方的盒子”。而傢居零售賣場,依然是以規則的正方形居多。在這樣的物業結構下,商場內部的展位規劃就隻能是“井”字型,縱橫都有兩圈展位:圍繞中庭一圈經銷商,這圈經銷商後排還有一圈經銷商。這就導致商場內部非常壓抑,而且後圈的經銷商由於無法露出,必死無疑。

但是,類似萬達這樣的購物中心,它的物業結構是長方形或者曲尺型的,內部展位結構是一個回字形,人流圍繞著中庭旋轉,中庭隻有一圈商傢。

對傢居零售賣場來說,在後期的物業選擇上,需要重新設計,盡可能采用購物中心的物業結構形式。

另一方面,關於傢居零售企業當下的多人一起做人愛視頻業態品類。

現在商場內部,高度雷同品牌太多,為瞭保持商場的出租率,終端在經營的時候無法顧及到品類的優化,隻要經銷商願意過來“填場”,不去對後期的良性經營做考量。雷同的品牌必然導致惡性競爭,必定有商食品戶活不下去要撤場。

集團層面需要從戰略上重新思考,業態如何規劃?如何做“傢居 ”的復合型業態,盡可能降低品牌的雷同新,大力引進其他業態形式,比如咖啡、輕食、圖書等等。經營復合型業態。同時需要大力引進與傢庭生活相關的衛生品類,床品、廚房用品、衛生間用品、傢庭擺飾等等。

比如說,A企業,幾年前曾經要求過終端商場必須引進一食品定量的餐飲、床上用品等所謂的“新業務”,但是由於規模太小,而且集團沒有從頂層設計的角度給出充分徹底的業態調整優化方案,所以這樣流於表面的所謂“新業務”招商基本毫無效果。

比如說,對當下一個一個5萬方的四四方方的盒子,總部層面需要從根本性上重新規劃並不斷嘗試完整的是:品類規劃,店面設計應該怎麼樣。哪些品類zui多引進幾個品牌?如何做安全敞開化的設計?如何做旗艦店和大店?新業態如何規劃,放在哪裡?

7、結束語:當下的焦慮,不要成為可悲的宿命

其實,對當下的傳統零售企業來說,不僅僅是傢居零售面臨著巨大的焦慮,相信其他業態形式的純零售企業同樣面臨著巨大的考驗。大傢的困局是一致的:集團強管控帶來的僵化,品牌活躍度的降低甚至老化,新零售新業務模式的探索不得要領。

傳統零售企業猶如在迷霧中航信的巨輪,如果無法洞悉本質,打出正確的組合拳,不成章法的自亂陣腳甚至南轅北轍,也許會是一份無奈又可悲的宿命。

Time:2020-05-27 10:55:57
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